محمدجواد مستوفی * هفته گذشته در همین صفحه محورهایی را برای ایجاد سازمان نوآور مطرح کردیم. این محورها را شاید ‌بتوان زیربنای یک سازمان نوآور دانست؛ منابع انسانی، مدیریت و ساختار سازمانی. سازمان نوآور اما به همین سادگی ایجاد نخواهد شد و برای نوآور شدن سازمان باید موارد دیگری را نیز در نظر گرفت. در این مطلب به بررسی و کنکاش بیشتر موارد مرتبط با کارکنان برای ایجاد سازمان نوآور خواهیم پرداخت.

در میان افرادی که به یک سازمان مرتبط هستند باید به دنبال کسانی گشت که راه‌های سخت را ساده کنند و مسیر را برای نوآوری هموار کنند؛ این افراد لزوما مدیر یا مهندس طراح نیستند ولی در نقاط حساس و کلیدی همانند رهبران عمل می‌کنند و می‌توانند در ارکان مختلف سازمان حضور داشته باشند. ویژگی اصلی آنها انعطاف‌پذیری در برابر تغییر است. آنها شاید از دانش فنی بالایی برخوردار نباشند اما به نوآوری باور دارند و ایده‌های جدید را می‌پذیرند و سعی می‌کنند موانع موجود که بسیاری از آنها از درون خود سازمان هست را برای نوآوری بزدایند. یک عضو هیات‌مدیره که در روندهای تصمیم‌گیری نقش بسزایی دارد یا یک کارمند تحقیق و توسعه که می‌تواند برای دریافت بودجه نوآوری تلاش کند را می‌توان یک فرد کلیدی برای سازمان نوآور نامید. فرد کلیدی می‌تواند مسوول پایش و ارتباط با مشتریان و رقبا و تامین‌کنندگان باشد، فردی که بتواند حضور سازمان در فضای نوآوری باز را بیمه کند و به صورت مداوم اطلاعات بیرونی را بگیرد و برای سازمان پردازش کند تا مسیرهای نوآوری جدیدی به روی سازمان بگشاید.

کارکنان همان‌طور که بیان شد گنجینه‌ای در هر شرکت هستند که درون خود مزایای رقابتی به همراه خواهند داشت. مرسوم است که طراحان یک شرکت تولیدی یا کارمندان بخش تحقیق و توسعه را به عنوان منابع انسانی اصلی برای نوآوری معرفی کنند. ولی سازمان نوآور نیازمند حضور همه کارکنان در بخش‌های مختلف است. حضور همه‌جانبه کارکنان از جمله روش‌هایی است که ژاپنی‌ها در تولید کردنشان بسیار استفاده کرده‌اند؛ بهبود مستمر، تدریجی و کوچک در شرکت‌های ژاپنی منجر به بالا رفتن کیفیت محصولات شده است. این بهبود مستمر را ژاپنی‌ها کایزن نامگذاری کرده‌اند، در این روش شرکت‌های بزرگ سالانه میلیون‌ها پیشنهاد کوچک برای بهبود از کارکنان دریافت می‌کنند و به اکثر آنها نیز اثر می‌دهند. این روش مدیریتی پذیرش آسان‌تر تغییر برای یک بنگاه در محیط متلاطم و رقابتی امروز را به ارمغان خواهد آورد.

ژاپنی‌ها کسانی هستند که اصول تفکر ناب را معرفی کرده‌اند که این مدل تاکید فراوانی بر کارگروهی و همکاری در نوآوری دارد. مفاهیمی مانند تولید ناب، تولید بهنگام، مدیریت کیفیت جامع که در برتری صنایع ژاپنی موثر هستند ریشه در همین فلسفه‌ای دارد که مشارکت همه‌جانبه کارکنان در فرآیندهای نوآوری و تلاش مستمر آنها برای بهبود وضعیت و حل مشکلات کوچک را طلب می‌کند.

افزایش کیفیت و کاهش زمان تولید حاصل از نوآوری غیر از حضور افراد کلیدی و اثرگذاری گسترده کارکنان نیازمند کار تیمی نیز هست. تجربه‌ها نشان داده است که گروه‌ها از نظر ایده‌پردازی و ارائه راه‌حل اگر دارای جهت‌دهی مناسبی باشند به مراتب از افراد بهتر عمل کرده و نوآوری تدریجی را در یک شرکت بهتر دنبال می‌کند. هدایت این گروه‌ها توسط افراد کلیدی و برنامه‌های راهبردی سازمان و تبدیل آنها به تیم‌های اثربخش می‌تواند منجر به نوآور شدن همه‌جانبه سازمان شود.

موفقیت این تیم‌ها خودبه‌خود انجام نخواهد شد؛ همان‌طور که ذکر شد رهبر تیم و برنامه‌ریزی راهبردی در این موفقیت بسیار موثرند اما در کنار این موارد باید افراد تیم به صورت آگاهانه در کنار هم قرار گیرند و مدیریت عالی سرمایه‌گذاری ویژه‌ای روی کار تیمی اثربخش انجام دهد. همچنین رهبر تیم باید نقش‌ها و وظایف را برای افراد روشن و شفاف کند و در زمان ابهام به یاری آنها بشتابد. هر چه که باشد اهمیت تیم‌سازی در سازمان نوآور بسیار بالاست اما همواره باید به منافع میان فردی و میان سازمانی توجه ویژه داشت. تیم صرفا گروهی نیست که عده‌ای دور هم جمع شده باشند بلکه باید با وجود تفاوت‌ها با همدلی به سوی اهداف گام بردارند.

نکته پایانی

لزوم مشارکت کارکنان در فرآیند نوآوری بر کسی پوشیده نیست اما امری که بیشتر از آن مهم است چگونگی بالابردن و تداوم دادن این مشارکت است. برای بالابردن مشارکت کارکنان فقط جلسات هیجانی و انرژی اولیه کافی نیست بلکه تداوم این مهم در گرو برنامه‌ریزی راهبردی برای یک شرکت و وجود یک فرهنگ حمایت‌گر و مشوق در سازمان است. مشارکت کارکنان در تیم‌های اثربخش و ساختن تیم‌های همدل و همکار دیگر مسیری خواهد بود که سازمان نوآور را بنا خواهد کرد البته عدم توجه به امکانات شرکت و نبود برنامه راهبردی بلند‌مدت و افراد مناسب و کلیدی می‌تواند اثری عکس بر نوآور شدن سازمان بگذارد، نقش افراد کلیدی در این مورد هم حیاتی خواهد بود.

* مدیریت فناوری

یادداشت: مدیریت نوآوری اثر تید و بسنت ترجمه باقری و نوری